定位的思维是：有了产品，围绕产品去挖掘顾客需求，找到最有价值占据的市场。比如：有了葛根饮料，围绕葛根去挖掘它的功效，或者占据“解酒”、或者占据“丰胸”。而品类战略的思维是：按照顾客心智对品类的划分标准，反观产品，选择、调整产品以适应心智分类。甚至思考这样的产品是否选对了。比如：在南方顾客心智中存在“糖水”的空缺，对椰果王这样的产品做适度的创新改变，接近香港糖水原型，在企业的推动下就产生出“罐装糖水”新品类。

  王老吉是定位的经典案例，但绝非是营销战略的唯一范本。在定位的影响下，众多植物饮料都踏上了寻找功效定位之路。

  首先，功效定位是把双刃剑。用不好，反而会误伤自己。功效承诺过强，就把饮料做成了药。饮料、食品依照国家相关规定，在传播和广告中是不允许宣传功效的。王老吉的“怕上火”中的“怕”字是打了个擦边球。功效诉求过强，消费者也是不会认同的。比如：葛根饮料诉求的“解酒”、淡竹叶饮料的“解油腻”、金银花的“解毒”、露露美颜坊的“美颜”等等。平心而论，你认可多少呢？看到这些宣传，是否感觉饮料能替代OTC了？

  放大功效，给人一种似药非药之感。依据相关法律的限制，又不能明说，只能遮遮掩掩、含含糊糊。到了传播的终点，消费者就听不懂了。比如用的最多的“健康”、“养生”、“调理”等概念。

  其次，众多小企业对品类不一致的定位诉求混淆了顾客认知。比如：芦荟汁饮料，在企业体量没有拉开距离的前提下，几家企业不一致的诉求就影响到消费的人的选择。传播“清火”、“美颜”、“润肠”、“补充维生素”等都有。关于金银花饮料也是如此，有家企业一口气提出了“怕吃糖、怕上火、怕发胖、怕伤肝”。有的提出清热解毒、预防上火、解毒等功效。消费者迷惑了……

  谈及这些战略失误的最终的原因，还是出在战略思维的方式上。正确的战略是“由外而内”的思考，而非由内而外。

  一是以传统的中式饮品为雏形，包装便利化，开创新品类。比如：康师傅的绿茶、三得利的乌龙茶、喜多多的糖水、九龙斋的酸梅汤。

  中国饮料的机会恰恰在被企业所忽略的传统饮食文化中。中国有5千年的饮食文化，有众多等待企业去开发的饮料心智资源。酸梅汤是个好的产品，但领先的企业没找到好的战略。九龙斋最初定位“酸一点更健康”，然后调整为“解油腻”，随后调整为“饭后爽口去油腻”。为应对康师傅酸梅汤的低价进攻，现在又调整到“正宗”的定位。战略不准确使其错失了做大品牌的机会。甘蔗汁和开胃的山楂汁是两个很有前景的传统品类。广东的果汁先生最初是靠甘蔗汁发展起来的，后边延伸出多种100%冷藏果汁，稀释了品牌聚焦。

  二是从顾客心智中找到需求空缺，然后重新定位自己的产品，以对接这个需求。比如：王老吉对接“预防上火”的饮料，可口可乐的诞生之初是对接“提神醒脑”，红牛则对接了“能量饮料”的品类需求。

  可口可乐、红牛最初的原型也都是“混合植物饮料”。它们的高明是从顾客心智出发，发现了品类空缺，然后用营销手法去填补这个空缺。可口可乐的原型是法国的一种混合酒，美国人去掉了酒精，针对100多年前美国的禁酒令，提出与酒精饮料相对立的定位“提神醒脑”。红牛的产品原型是泰国的一种植物混合饮料，它开创性地提出了“能量饮料”的定位。

  按照这样由外而内的战略思路走下去，植物饮料的市场就不像现在这样低迷不振、叫好不叫座了。切忌自己去试图培养一个根本不存在品类原型和心智空缺的全新品类。比如：蓝莓“护眼饮料”、补充某种营养成分的菌类饮料等。

  很多饮料企业家钻进了自我意识里，认为只要是细分一种饮料原料，企业就认为这种原料有消费者强烈的购买理由，就认为找到了“蓝海”。相反，我们大家都认为，中国饮料市场的机会并不在蓝海里，也不存在蓝海，而是在顾客心智中的红海里。这些机会，是中国餐饮文化几千年来存留下来的心智资源，等待你的发掘！关键是，要转变思路，这才是品类战略的正道。

  尽量选择大市场，避免过度分化。普罗大众最认可的绿茶、红茶饮料是康师傅、统一饮料里销量最好的品项，而相对小众的铁观音、龙井、普洱、大红袍等茶饮料品类市场则小得多，这里面也包括三得利的黑乌龙茶。菊花茶饮料的问题也在这，偏爱菊花茶的人群基数过于狭小。

  康师傅最初推广的并非是绿茶。1996年最初推广的是柠檬茶，市场反响并不理想。而后调整战略，1998年推出瓶装绿茶，一炮走红。刘永好的希望集团在创业之初做鹌鹑饲料，由于市场需求量有限，随后进入猪饲料市场，推动了集团的快速地发展。成为首富后，他接受记者正常采访，毫不讳言地说，如果只做鹌鹑饲料，只能是个小老板，做了猪饲料，才成为了大老板。过度分化一方面会使新品类面临漫长的成长时间，增加成功的难度，另一方面企业也无法占据最具有价值的市场。

  接受现实。芦荟饮料风行韩国，为什么不能风行中国呢？现在还仅仅是大城市某些白领女性小众群体的饮料。美汁源也推出了芦荟葡萄汁，也是处于果粒橙的补充角色。大企业尚且如此，更妄谈初创的小企业。这里的最终的原因还在于消费习惯的差异。西方人的牛奶销量、红酒销量能与中国市场相比吗？同理，中国市场的豆浆销量、白酒销量对美国市场也毫无参考价值。

  第一种是：从中国顾客心智中已有的品类出发，通过改良或包装，实现工业化。经过缓慢起步，避免被大企业发现，等到实力积累到某些特定的程度后，迅速全国扩张。

  第二种是：聚焦顾客的某类需求，开发对应的产品，同样需要缓慢起步，即使等到具备全国扩张的实力，也不应该全国铺开，而是应该在空白市场逐个培养、逐个突破。

  不要采用大爆炸思维。前车之鉴是金沙源和张博士零卡，他们其实也属于饮料新品类。他们采用的就是大爆炸的思维推出品牌，利用糖酒会大招商，空降销售高层，这些都影响到了品牌的发展。非茶6+1也是这样的思路，目前虽然从“天然植物混合普洱茶饮料”转变到“风味普洱”，有了品类的概念。但，不恰当的上市方式，市场已被其扰乱，也使其现在失去了再次发力的能力。

  找准势能人群缓慢起步。不是任何饮料都需要销售到学校周边、网吧，也不是任何饮料都适合酒店、宾馆、饭店。目前很多地方特产饮料都采用了买断酒店渠道的方式来进行营销，尤其是屋顶装芦荟饮料、PP装谷物饮料。这样的做法是使渠道成为推动销售的主动力，而不是消费者的购买拉力。这样产出的销量，会使企业误认为自己的产品还存在消费需求。其实这个境地已然很危险。等到突然某一天出现了价差更大的单品，这些饭店终端就会一夜之间倒戈。而，经过多年发展，自己企业竟然连可以立足的稳定消费者群都没有。

  不是任何“新品类”都有未来市场发展的潜力，也不是任何功能定位都能获得顾客芳心。面对目前植物饮料泡沫式的繁荣，看到如此之多的企业前仆后继走“特产饮料”、“类功能饮料”的路，我们不禁叹息——有那么多好的品类机会放着不去把握，反而违背商业规律，凭一己之力，去争当先烈。可惜！可叹！众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。（本文发表于《糖烟酒周刊》2012年第5期）

  作者：李亮，克里夫营销学院讲师/咨询顾问。克里夫营销学院是“里斯品类战略”中国独家授权运营机构。微博

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  （2008-11-10, 《V-MARKETING成功营销》，作者：王艳辉）

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