对于制造业企业来说，产品的生命周期就是企业生命周期，一家公司想做“百年老店”，穿越周期，唯有创新。

  粤商发展壮大的过程，也是广东逐步走入舞台中央的过程。广东起步于制造业，扬名于制造业，创造了无数经济奇迹。在这里，时代的浪潮支撑了众多非公有制企业的崛起。随企业生命周期的迭代，有的消失殆尽，也有的在时代激流中挺立潮头，粤商一次次于危机和困局中完成转型升级。

  沧海横流方显英雄本色。身处快消品“红海”，饮料行业的竞争烈度与变化速度仅次于互联网，这一行业的企业生命迭代周期更快。即便如此，东莞，作为大湾区的食品制造业明珠，改革开放以来依旧发展出了一系列颇具生命力的本土品牌，仙津正是这样的本土饮料品牌之一。过去38年间，从东莞的一个小镇起步，广东仙津集团有限公司（下称仙津集团）以差异化竞争，不断突破发展的“天花板”， 一步步成长为国内饮料行业的“弄潮儿”，成为一家专注于各类饮料及养生食品研发、生产、销售和品牌发展于一体的大型非公有制企业。

  11月23日，浦发银行广州分行带队走进仙津集团，该集团董事长邓志华接受专访，回答了“ 潮起潮落，广东民营企业穿越周期的破局增长之道 ”。

  “过去的38年中，仙津集团发展路上遇到过很多次困难，不同的困难都有不同的应对之道。但是每个难题的解决思路说到底还是‘求新’‘求变’”60多岁的邓志华才思敏捷。

  广东人喜欢喝“头啖汤”，粤商向来不缺“眼疾手快”的功夫，以及“博一博，单车变摩托”的胆魄。

  邓志华的创业之路中，面临的第一次艰难抉择是：辞职下海还是“拿着31.5元的月薪吃铁饭碗。”母亲并不同意，当时我所在的单位是国营企业，旱涝保收。邓志华回忆道。

  彼时正值1980年代中期，邓志华所在横沥糖厂由于经营不善，厂方决定以承包责任制来激发员工干劲。1983年—1985年，邓志华和其他5个糖厂职工将其中一个车间承包了两年，通过没日没夜的工作，邓志华赚了1.5万元。在那个万元户还是稀缺的年代，他成功挖掘到人生第一桶金。

  “当时我们第一先考虑承包，但是承包面临着招标、竞标的问题、面临着承包期限（2年）限制的问题。”邓志华表示，最终他思来想去，认为改革开放下的市场有他的施展空间，于是选择了创业。

  由于资金有限，邓志华一人承担多个角色，负责跑销售、产品采购、机器设备修理多重工作，巨量的工作之下，他一度在车间里睡了半年。

  1986年—1987年随着市场经济活跃起来，饮料行业竞争日渐激烈。邓志华回忆称，当时仅东莞市便有60余家汽水饮料厂。激烈的市场之间的竞争之下，厂商打起了价格战，形成了恶性循环。

  “当时我们开着拖拉机去送货，每天都能听到厂商降价拉客。在那样的氛围中，我们再次面临抉择，要不要加入价格战。”邓志华称：“我们最终选择不跟风，通过做多品类，把产品线做丰富一点，如小瓶酸奶、八宝粥、红豆沙绿豆沙等，产品质量上尽量也做的比其他厂商好一点，产品渠道也开始由东莞铺向全国，通过这一系列的办法来占取市场占有率。”

  通过开拓产品线、渠道和产品质量升级，仙津饮料厂在汽水厂商之间的低价竞争战中胜出。

  邓志华讲述称，当时仙津饮料厂的汽水新产品出来，他的定价策略就是走偏高端路线，但是他要求汽水的口感、含气量一定要是最优质的。“我们（仙津）是以优质、高价作为产品卖点去打动消费者，这款产品上市之后，第一年卖了40多万箱，到第五年就卖了700万箱。”

  彼时的邓志华表现出很强的战略定力，就是坚决不打价格战。“牺牲价格进行低价竞争，就必须以降低品质为代价，我们要确定保证产品质量。”

  1995年因经济下滑，大量工厂倒闭。仙津集团则因完成转变发展方式与经济转型，进入快速发展阶段。1995年-2000年，按照邓志华确立了“发展全国、面向世界”的战略目标，仙津相继投资兴建了广东新会分公司、广东肇庆分公司、陕西西安泾阳分公司、湖南长沙分公司等。

  迈入千禧年，由于饮料市场格局出现重大变化，玻璃瓶装汽水市场受到严重挤压，仙津集团玻瓶装饮料的销量开始直线多万箱。

  几经思索之后，邓志华作出了决定，再次转变发展方式与经济转型！他一方面对公司物流车队实行了司机分期付款承包制，激发团队活力；另一方面，组织管理层扩大视野、率队出国考察、探索其他的饮品赛道。

  经过在日本、欧洲、美国等市场的考察，邓志华发现：当时在法国巴黎鸡尾酒风靡一时。他敏锐的察觉到，随着国经济发展，消费者的口味必然升级，鸡尾酒这样的“苏打酒”品类在中国市场也会有广阔前景。

  仙津集团瞄准国内空白市场，并抢占先机研发出了低气泡苏打酒，并筹备注册“动力火车”这一苏打酒品牌。敢为天下先“的邓志华，毅然将苏打酒”扛上了生产线年的十年的光景里，邓志华率领团队埋头苦攻。他坦言，十年间这个系列的产品都处于亏损状态。

  “当时国内苏打酒市场一片空白，我们不仅要解决反复调整配方、进行产品包装设计、产品渠道铺设等难题，还面临着教育消费者、培养用户习惯的难题。花了整整十年，我们终于把苏打酒这个行业从无做到有，将动力火车这个品牌做到中国夜场苏打酒第一品牌。”邓志华说。

  “我们制造业做产品要有工匠精神，愿意花时间提升品质，精益求精地将产品做好，才能在市场占据一席之地。”邓志华颇为感概道。

  2011年， 仙津集团的苏打酒品类终于实现盈利，动力火车的销量迅速增加到12万箱，2012年销量突破20万箱，2013年销量突破30万箱。

  “创新是企业生存和发展的生命线”邓志华深谙这一个道理，“对于制造业企业来说，产品的起兴盛衰就是企业生命兴衰，一家公司想做”百年老店“，穿越周期，唯有创新，用一款又一款的重量级产品，延长企业的生命期。”

  近年来，仙津集团十分重视科研的投入，聘请行业资深专家、教授组建了自己的开发团队，不断研发新产品，并与中国药膳协会、中国中医科学院、深圳大学等国内知名研究机构开展多形式的合作，构筑起在行业内的技术优势、品牌优势、生产优势。对标国际先进标准，广东仙津建立了研发实验室，针对原材料、新产品、生产的基本工艺、生产设备，开展系列研发。

  近五年来，原材料价格持续上涨、消费者需求变化 、市场之间的竞争加剧、运营费用增加。饮料行业规模以上公司数减少了16%，亏损企业增加近40%，亏损企业持续增多。

  仙津集团再次逆风而行。2022年4月，仙津集团旗下的仙津保健食品湖北有限公司生产基地投产；同年8月，仙津集团增资扩产项目在横沥投产，两个项目投入的资金都达到数亿元。

  谈及为何逆风而行？ “一种原因是，仙津现在发展势头良好，现有的产线已不足以满足我们的产能需求；另一方面是，我们38年的发展历史中，已经历多次波峰、波谷，我们对这一个市场始终有热爱、有信心。”邓志华表示。

  当前，广东正集中力量支持民营经济创新发展，依托创新驱动的非公有制企业主动挑起发展“大梁”，积极增资扩产、加大研发投入甚至计划冲击上市，民营经济持续恢复向好。

  民营企业的产品创新、市场开拓、健康发展不能离开“金融活水”的灌溉。近日，中国人民银行、金融监管总局、中国证监会等八部门联合印发《关于强化金融支持举措助力民营经济发展壮大的通知》，提出支持民营经济的25条具体举措，更是为广大非公有制企业的发展壮大注入了“强心针”。

  一路走来，广州分行见证了仙津高质量转型过程中多个重要节点，通过产品创新、优质的金融服务主动对接非公有制企业实际金融需求，助力非公有制企业实现高质量转型。

  “仙津集团与的合作最早是源于一笔委托贷款业务。在这笔业务中，浦发在项目上做了专门的产品设计，正是这一种专业服务态度和效率打动到我们。”仙津集团一名负责人称。

  伴随经营规模扩大、投资项目增多，在2020年初，浦发广州分行为仙津提供授信支持，在兼顾收益的同时，又提供备用金账户的功能，确保了资金的流动性。

  “当时我们找了好几家银行，综合看下来觉得浦发银行的设计的具体方案能各方面都考虑周到，契合了我们的需求的同时提供了最优解决方案。”该负责人说。

  随着仙津的持续不断的发展壮大以及双方信任的逐渐加深，精准性、专业性与综合性的金融需求越来越强烈。据介绍，浦发银行推出的浦发企明星服务平台，以私人银行服务为核心，构建公私一体化、投融资一体化、BC端服务一体化的全新服务模式，围绕仙津各个阶段的发展特点，针对性地在公司结算业务、个人的财富增值、资金流动性管理等方面定制了一揽子的综合金融服务，持续为企业及个人提供定制化、多元化的综合金融服务，陪伴企业家成长。

  “在整个服务过程中，他们的专业、高效和个性化给我们留下了深刻印象，尤其是这种想客户之所想，陪伴一同成长的理念。”该负责人补充称。

  将时间轴拉长，会发现仙津从无到有、从小到大、由弱变强的发展历史，可以看作广东非公有制企业蒸蒸日上的一个缩影。在广东省，浦发银行广州分行不断加大对科学技术创新、“专精特新”、绿色低碳、产业基础再造工程等重点领域非公有制企业的支持力度，推出适应非公有制企业融资需求特点的特色产品服务，量身定制覆盖企业全生命周期的金融服务方案，及时提供专业优质的金融服务，切实让金融服务在非公有制企业中“触手可得”，赋能助力非公有制企业发展壮大。

  时代如潮水，每一波浪潮最终会消退。众多基业长青的企业正如仙津集团那样，总是在寻找下一波浪潮，它们会努力求新求变，踏上一波又一波竞争优势的浪潮；浦发银行这样的金融机构则坚守服务实体经济的初心，为更多非公有制企业的转型升级助力赋能。